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今天就與大家一起探討一下民企的分層分類考核問題

績效考核是個筐,什么都可往里裝——這是人力資源圈子流傳甚廣的一句話。按照這樣的“一鍋粥”思路,來進行績效考核的實施,可以斷定,這樣的考核基本上都會流于形式,難以落地。怎么辦呢?今天就與大家一起探討一下民企的分層分類考核問題。

第一點,分層分類考核的依據是什么

企業是個以盈利為目的的經濟組織。對這個概念,可從兩方面理解:一方面,它既然是個組織,就必然涉及組織架構的問題;一方面,它是個要賺錢的組織,就必然涉及人工成本控制的問題。這兩點,都和我們要談的考核有關系。

企業的組織架構,有層次之分,這是稍具規模企業都需具備的基本組織形態。也就是說,任何組織的結構都是有層次的,譬如我們平常說的決策層、管理層、執行層。這是我們考核要關注的分層的問題。對這兩年一些“去中層”的說法,筆者對此嗤之以鼻,那都是糊弄人的。

企業不僅有層次之分,還有崗位之分,又因為崗位性質不同,就出現了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。崗位類別的不同,就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配,另外還會涉及敬業精神、工作態度等。因此,企業中的員工也就有了不同的類別。

分層是由企業的組織架構所決定的,不同層次的員工所擔負的職責和任務是不同的;分類是由崗位性質所決定的,不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下,我們就可以有針對性地制定績效考核策略,實現分層分類考核。

第二點,分層分類考核應如何進行

根據上面分析,我們就可以針對不同的類別和崗位,分別制定差別化的績效考核措施。下面談談工業企業的一般做法。

從分層考核方面來講,可以分別制定決策層、管理層、執行層的三種不同的考核方案:

一是對決策層,可以采取年薪制的辦法,除常規管理事項考核外,更應該加大對效益指標的考核。過程很重要,但結果更重要,對決策層必須建立以結果為導向的考核制度,將他們的利益與企業的利益緊密相連。

二是對管理層,也就是企業中的中層,包括部門的負責人,分支機構的負責人,也可以包括車間主任,以及工程技術人員等,應加強對他們的過程考核,將主要的生產經營指標進行量化,同時降低效益指標的權重,以發揮他們把控日常生產經營過程中的工作主動性和積極性。

三是對執行層,也就是各個系統中的普通管理人員及操作人員,考核應側重兩個方面:一是以崗位責任制為主要內容的考核,并制定具體詳細的節能降耗激勵措施,讓大家看得見、夠得著、做得到;二是以員工行為規范為主要內容的考核,也就是企業制度執行與落實情況的檢查,這有利于良好企業文化的形成。

從分類考核方面來講,可以結合薪酬制度設計,分別制定管理類、生產類、銷售類人員的三種不同考核方案:

一是對管理類崗位,實行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案,考核的對象是部門,考核的內容是主要任務和經濟指標。崗位工資是留人的,績效獎金是激勵的。崗位工資可結合當地同類崗位水平進行確定,績效獎金應根據企業整體運行情況進行確定。

二是對生產類崗位,實行計件工資制。計件工資能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關系,并且體現在當月兌現,起到適時激勵的目的?己说膶ο笫敲恳粋的生產單元,考核的主要指標是產量,輔助指標是能耗、物耗、質量、安全、環保等。計件工資水平也必須結合當地勞動力市場價位進行確定。

三是對銷售類崗位,實行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案,底薪的比例不易過高,可按照當地生活費的水平來確定?己说膶ο笫卿N售業務人員,考核的主要指標就是銷售量,也可以按照銷售量和銷售額兩個指標進行復合考核。

第三點,考核應該注意的幾個問題

有很多企業,績效考核的實施效果不好,或者考核干脆無法進行,分析起來,以下幾個問題需要特別注意:

一是清楚考核目的。作為企業中的績效考核,其目的就是怎么把“錢”分好,分的上下左右沒有意見,這樣才能起到考核的激勵作用。企業層面的績效考核,其考核對象是團隊,而不是員工個體,這也是很多企業把考核針對員工個人而導致考核失敗的原因。

二是把握好系統平衡。從兩方面理解:一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別,另一方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面,正常生產情況下,如果業務板塊之間出現較大的收入差距,肯定是方案本身存在問題。

三是關注上下一體。所謂的上下一體,也就是無論管理系統,還是供銷系統,還是勤務系統,都必須與生產系統緊密聯系。作為生產型的企業,只有生產系統的穩定運行,才是其他各項管理的價值和意義所在,也才有各個系統存在的理由。因此,非計件人員的績效獎金,必須和企業的整體計件工資水平進行硬性掛鉤。

四是指標確定合理?己酥笜硕ǖ牡土,失去了考核的激勵意義;考核指標定得太高而無法實現,也同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則:企業的歷史最好水平、企業過去一個時期的平均水平、同行業同類企業的先進水平,以此來保證考核指標的合理性。

以上是對傳統制造企業績效考核的一些思路。對有的企業來講,筆者更建議大家學習借鑒華為以奮斗者為區分原則的考核做法。華為將員工分為三類:一類是普通勞動者;一類是一般奮斗者;一類是有價值的奮斗者,據此對三類人采取不同的考核激勵措施。

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