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你還要上升到一個位置,就是你的業務需求

首先他要搞懂老板是怎么想的。

我給三點建議,基本上我就是這么干的。

第一點,聽他怎么說。有些老板經常有季度報告、年度報告,聽他的報告,每字每句的斟酌,反復聽,要聽出點味道來。參加業務討論,聽聽業務部門、老板是怎么說的?此麑懙奈恼,有些老板喜歡寫文章,比如任正非,有公開發表的文章,也有內部的,還有人喜歡寫《致員工的一封信》等等,老板的方式不一樣,有的人喜歡到處演講,演講水平很高,有的人文字功底很深厚,所以你跟不同的老板,你就用不同的方法去了解他,聽他是怎么說的。

第二點,看他是怎么做。一是看他跟誰開會多,二是看他跟誰吃飯多,三是看他和哪些客戶接觸多。我記得以前我們公司,老板對政府關系很重視,政府來的客戶都親自接待,我們政府這一塊的業務搞得很棒。但是越大的公司會搞扭曲了,就追求政治正確,這個事是老板吩咐的那就開足馬力干,這事不是老板吩咐的就放一放,這個事就是以政治正確來判斷,往往就產生了官僚,當然這不是今天的話題,大家知道就行,你看他怎么做很重要,他說重視HR,是不是天天跟HR開會呢?馬云說,我什么都不懂。我估計他是謙虛,他其實是真的重視HR的。阿里巴巴的HR為什么做得這么好,是有道理的,跟馬云是分不開的,如果說馬云不再管這個公司,他們的HR是否能做到這樣,很難說。以前有個阿里的資深的HR跟我說,他說我們阿里的HR別人覺得很厲害,其實是馬云厲害。其實他也很厲害,我很佩服他。所以一定要看準,他的時間投放在哪兒,這就是你要跟老板思考的東西。

第三個是要重構需求,什么意思呢?就是說他往往提出了一些需求并不是他的真實需求,我們要幫助他從不同的側面去審視他提出的這個需求,然后把他的關注點從他提出的解決方案轉移到我們的業務、績效這些終極目標上來。通過跟老板溝通、談話,主要是提問,來搞清楚老板當前想的是什么,他最關注的是什么。

我們給個例子來看一看,到底重構需求是怎么回事。這個還是有點抽象,其實蠻簡單的,我一說大家就懂了,你看這個例子,銷售總監說盡快安排一場培訓,新進的銷售啥也不懂,一個多月沒發出幾單,這么搞下去,今年的目標就是泡湯,咱們都得喝西北風。這幾句話說的大家有沒有感同身受?我覺得考勤不合理,我覺得薪酬制度要改,趕快給我安排培訓,熟悉嗎?特別熟悉是吧,我們怎么辦呢?但是我們不能說“你行你干”,這樣撂挑子是不行的。但是畢竟我們是這一塊專業的,我們更懂怎么做,你不能說你來了指手劃腳,好像你是專家一樣,你來命令我怎么干,我還有我的老大,所以我們怎么樣應對這種情況,你其實需要的并不是要幫他馬上解決需求,解決他提出的問題,而是要重構他的需求。

我們看他的需求是什么,首先他提出一個問題,沒有安排一次培訓,他的需求是培訓,我管這種需求叫做對于能力的需求。當然他也提出另外一個問題,我們的新銷售沒出幾單,這是績效的需求,對一個員工的績效要求,要出單,他沒出單。最后他說我們的目標要泡湯了,這是業務需求,什么叫業務需求呢?業務需求就是我們這個公司,這個組織成功必須要達到的目標,比如今年要銷售500萬,沒有銷售到,我們工資都發不了,這是業務需求?冃枨笫钦f你為了達成這個目標,我們的崗位應該做出什么成就和應該有的行為是什么。

這種情況下如果說你安排一場培訓,傳統的說,我們安排一場培訓,您看安排什么培訓合適呢?什么時候培訓呢?找誰呢?然后就開始做了,普通的HR就是這樣干的。培訓完之后還沒出單,又會說培訓效果不好,要不就說你招的人有問題,素質達不到我們的要求,反正這個鍋都是HR背。但是我們HR其實不應該背這個鍋,因為培訓是你說的,不是我說的,你要求培訓,結果培訓解決不了問題,這是我們HR關起門來說,但是你跟業務部門這么說有用嗎?沒有用的,老板都不會理解你。你的任務就是要業務變得更好,你現在業務搞砸了,你怎么說都沒用。

懂業務的HR怎么干?他遇到這種情況,首先不是想到要怎么解決問題,而是說要跟對方討論,搞清楚究竟什么是問題,這是核心問題。你要搞清楚真正的問題是什么,把問題搞錯了,那就搞砸了,他不出單的問題真的是因為缺乏培訓嗎?你新進的銷售原來也做銷售,怎么這次就不行了呢?所以你要想到這個問題。那怎么辦?我們要有一套有套路的方法把他引導過去,我跟大家聊聊,看看我們是怎么聊的。

遇到這種情況,我一般會說,找個會議室我們聊一聊,您覺得這個新員工要出單,他應該具備什么樣的素質條件,或者他應該采取什么樣的行動才行?他說這個要出單最快,你得自帶客戶資源過來,我就幫你打單,你就出單最快。要不你就勤快一點,每天電話呼出要達到多少個。這就是崗位要付出的努力,這就是績效需求,你從這個培訓需求往上提,往終極需求去引導,這是我們談話的目的。

你第二個要問,你們有沒有出單快的新員工?這種明星員工的行為是什么呢?很多的領導到這兒就開始懵了,他可能知道誰出單快,但是具體他為什么出單快,他做了哪些與眾不同的行為、動作,其實他不是很清楚的。這時候他會想,原來這個事不是那么簡單的,我都沒搞清楚他出單快是為什么,我們這個東西能不能用培訓解決,培訓啥?我得再去聊。這時候你就啟發他,幫他找到了他沒有發現的問題。

如果他說我們這個明星員工是怎么做的,那你要去問他,那我們的明星員工和這些普通的員工,他的行為上的明顯差異是什么?這個時候我們要搞清楚產生績效的原因和行為。最后我們要問,那你覺得造成他們之間差距的原因是什么?我們這樣的分析下來之后,他會首先從一次簡單的要求能力的培訓,變成了要思考明星員工和普通員工到底有什么不同,造成他們不同的原因到底是什么,是說個人能力的問題,還是我們的工作環境,比如我們激勵制度不行,還是我們的規章制度妨礙了他等等,到底是什么原因造成了他們之間的差距。所以要把這個績效的事談透。然后我們再根據到底是因為你的制度原因,激勵不到位,還是你鼓勵不夠,還是你導師帶頭不夠,自身能力問題等等,這時候你才能給出一個比較系統的解決的辦法。

當你把績效這事談清楚之后,你還要上升到一個位置,就是你的業務需求。你會問,如果我們把這個新員工出單的情況得到改善之后,對我們業務有什么影響?對方告訴你,這些人的目標是,我們今年的新員工要出1000萬的任務,如果他們能達成,我們的總目標就OK了,可能全年3000萬的任務就完成了。這又引出了他的業務目標。他讓新員工成長、下單的目標,是讓這些新員工要能分擔他任務中的1000萬。那你繼續聊,現在我們這個新員工出了多少呢?總監說,我們現在才出300萬不到,所以我為什么著急呢,有700萬的差距,這又把你的業務的現狀搞清楚了。搞清楚了現狀、目標之間的差距,搞清楚了績效目標以及績效現狀,就是那些不出單的員工和優秀員工之間的差距,我們再去找原因,然后給一個解決的辦法。這個時候我們是一個系統的解決方案,我們這個解決方案最終的落腳點是要幫他達成那個700萬差距的業務怎么樣通過新進來的銷售人員,來完成這個事情。這個問題就需要你有很多方法,你除了培訓、改制度、激勵之外,你有沒有其它方法,比如招人也可以,你招什么樣的人?他提到一個問題,有資源的人出單快,我們下一步要調整招聘,是不是要招有資源的銷售,這是從業務的角度出發去調整我們HR的行為。這是首先你要搞懂老板,他想什么。

什么概念?我們還繼續聊前面說的這個問題,我們看到我們的業務需求,包括我們的績效需求,它的輸出是什么?滿足了業務需求,輸出的是業務的產出,這也就是說我們公司的成果,這個是我們要的終極的成果,這是有戰略性的。而如果是說你僅僅滿足了他一個培訓的需求,能力提升的需求,那你這是一個培訓的解決方案,是個戰術性的輸出,你把他能力提升了,提升了之后有什么用呢,是否能保證他業務目標實現呢?如果不能實現他是不是又來找你呢?你是不是還背這個鍋呢?所以我們要從業務結果出發,然后我們要選擇那些能夠對業務需求、業務成果產生直接影響的項目,要多做這些戰略性的項目。這里我要強調的是,因為我們現在的HR項目太多,我們很多的HR項目都是戰略倒逼過來的,公司要求你做領導力,要求你做勝任素質模型,很多時候他不懂,但是戰略要求你人力資源對戰略產生價值,而不是說你僅僅是輔助辦個事,而要驅動業務成長,或者給業務創造價值,他要求越來越高,這時候我們怎么辦?

如果你選擇了一個戰略性的項目,就能使得事情越做越少,否則你疲于進行戰術性的安排,你這種戰術不行或者培訓不行,他要求你改薪酬,改薪酬不行,他要求你改變招聘流程等等,他的要求無窮無盡,因為他不知道哪個方法好,你也沒給他建議,所以他就不停地提要求,他總得有人背鍋,所以當我們選擇戰術性的需求之后,第三招就是用專業性的手段,通過戰術性的手段去實現你的戰略,我怎么做得好,怎么做得快,怎么做得省成本,這是我們專業HR有辦法的。

通過人才支點撬動戰略

我把這個叫做人才的支點,那個能夠撬動戰略的支點。哪些人才能夠撬動這個戰略?首先我們知道你撬動戰略的這些人都是什么人,我覺得有幾種人,一種是你要看公司的驅動因素是什么。以前我在機械行業做,主要就是成本驅動,這時候HR怎么辦?你所有的工作都要圍繞降成本,怎么降成本?你特別重視新員工的培訓,有詳細的崗位操作說明,把人訓練成像機器一樣,不停地提高勞動生產率,你要把班組長培訓好,班組長其實就是個監工的。你對影響質量的所有人都要進行大規模的培訓、考核,使他們確保勝任這個崗位,做出的是廢品,你的成本就往上漲,這是HR要做的,你一定要關注成本。你如果到金融公司,風險是第一位的,金融行業做的都是有風險的事,誰能控制住風險誰就賺錢了,所以它是風險驅動,這時候風控特別重要。我在前面一家金融公司工作的時候,他們的風控部門就是最重要的,這就是能夠撬動戰略的人才支點。其它行業都是這樣,比如醫藥行業,主要靠專利,沒有專利肯定不行,還有其它的方式,我就不舉例子了。

還有一種是最能體現你這種價值觀的崗位。比如說以前小米有個口號叫“專注、極致、口碑、快”,它如果落實這套東西,有很好的客戶體驗、很好的反應速度,他的客服人員就是能夠體現他這種理念最好的落地的人員,這也是一個戰略支撐的點,所以他的客服人員薪酬高于市場30%,他很重視,所以他的人力資源的配置就要向這兒傾斜,通過這個撬動戰略。你就要找到那些高于市場水平的客服人員,這是HR要做的事情。

比如說迪士尼,它的理念是給千萬人帶來快樂,怎么快樂?迪士尼園區的清潔工就很重要,這是保證人快樂的基本,所以撬動人才戰略支點的崗位,不一定說都很大,其實有時候很小。再有一個,BAT大家都知道,騰訊靠產品驅動,百度靠技術驅動,包括百度最近搞人工智能等等,其實都是有一個核心的關鍵崗位、關鍵人才,這是我們HR要找的問題。HR管績效嗎?管不了。管業務嗎?其實你也做不了業務。但是如果我們能夠找到那些關鍵的人才,找到那些適合做業務,能出單的新員工,你就通過這種方式變相地影響了業務,這是我們可以發揮作用的一個地方。我們如何工作,我這是談了一個思路。

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