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薪酬結構策略,即薪酬應當由哪些部分構成,各占多大比例

薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進行的各種安排,是依據公司的經營戰略、經濟能力、人力資源配置戰略和市場薪酬水平等為公司內價值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素,并且提供確認員工個人貢獻的辦法。

事實上,薪酬結構策略,即薪酬應當由哪些部分構成,各占多大比例;薪酬分多少層級,層級之間的關系如何。

所以,一般層級差距較大的,重點激勵高層人員;層級差距較小的,薪酬較為平均。薪酬結構確定應注重兩點:

第一是其制定過程要科學、合理;

第二是薪酬之間差異是否合理。

薪酬結構必須滿足公司經營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現在三個方面——薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中,能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求。

1、固定工資。綜合考慮年基本收入和職級,一般而言,職級較低的員工固定工資的比例較高。固定與變動比例的劃分需要考慮的問題,薪酬水平、行業特點、管理層次、職位序列等因素。

2.績效工資。由于與考核結果相掛鉤,因此屬于浮動的不確定的收入,由于管理需要綜合考慮多方面的成本,如果浮動比重過大,員工由于感覺不安全而增加流動概率,此外主觀上抵制考核,從而增加考核的難度,起不到考核的改善績效的終極目的。

3.延遲工資。年工資延遲支付的設立目的:相對于月績效工資,屬于較長周期的檢查和激勵員工工作的方式,由于某些工資在短期內無法見到實效,需要較長的一段時間內才能反映出結果,因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核由于年前的流動率相對較高,因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段緩解企業日,F金流壓力。

4.企業業績。企業業績分享的上限/權重:具體金額和權重沒有限制,但總體上金額和權重不宜過大應有以豐補欠的預留機制,因此金額不宜過大收入具有剛性,必須考慮企業的可持續發展,因此金額不宜過大企業業績分享屬于錦上添花,因此比重不宜過大。

5.工齡工資。工齡長短不代表員工實際能力的高低,與公司為職位價值付酬的設計思路有沖突,因此工齡工資的比重一般不宜過大,小于15%。

6.補貼補助。各類補貼或補助科目的設置:具體科目的增減可以根據企業的實際情況,例如在重點改善企業學歷結構的時期,可以增設學歷工資。

7.銷售獎金。銷售獎金的確定方式:首先要考慮銷售額的達成,通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定,計件工資由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定,用以激發生產人員的生產積極性,提高生產效率,改善產品質量,降低生產成本。

企業內各部門獎金設計的要點在于:銷售部門提成制,技術部工程師新品開發有條件的提成制。項目類型工作獎金的設計實行獎金制;生產部門獎金的設計,生產效率提高獎勵制;年薪制獎金的設計。

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